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中山社长致全员信【第一三共集团第四个五年事业计划】

我要介绍一下第一三共集团3月31日公布的全新五年事业计划概要。

去年,我们决定重新将发展战略定位为创新经营,放弃“全球混合业务”计划。我们根据这个新方向,为第一三共集团构建了全新的10年愿景,并制定了新的五年事业计划。

第一三共集团计划在2025年时成为“在肿瘤学领域有竞争优势的全球药物创新者”,新的五年事业计划是我们实现2025年愿景最重要的五年。因此,“转型”成为全新五年事业计划的关键词,表达了我们实现愿景的强烈愿望,为此我们将大刀阔斧改变我们的经营模式。

新的五年事业计划是我们2016财政年度开展活动的基础。我希望所有人都清楚我们五年计划的背景和设定的目标,每个成员和团队都全力以赴为实现我们的愿景和目标努力。

回顾过去

首先,我们一起来回顾一下第一三共成立以来订立的所有重要目标和所实施的举措。

我们从第一三共集团成立以来一直致力于成为“药物创新者”,我们的使命是“研制创新药物,订立制药条款,满足各种药物需求,为提高全球人民生活质量贡献力量”,我们将全力以赴完成使命。

尽管我们发起的肿瘤业务和打造全球顶级渠道的工作仍在进行中,但我们已在日本实现了业务扩展目标和奥美沙坦业务的最大化。通过Prasugrel和艾多沙班(Edoxaban)我们也看到了血栓业务和行业最佳经营效率建立的进展程度。

但是,关于“全球混合业务模式的进展”,我们已在第三个期事业计划期间做出了重要决定,将兰伯西从集团中分离出去,放弃这种经营模式。

 

2025年愿景

管理层就当前企业环境、公司状况和能力进行深入探讨,决定将公司发展目标定位为“在肿瘤学领域有竞争优势的全球药物创新者。”这意味着我们要从专攻高血压等心血管疾病的公司转型为研制创新产品的全球企业,改变肿瘤等专业领域的医护标准。

我们周边的环境正在飞速变化。我们在讨论长期战略和目标时已考虑到环境变化,例如医院和专科医生诊断时经常使用的药物市场的增长、可在医护标准方面带来革命性改变的创新型新药的显著扩张、以及个别国家和地区由于监管和保险制度差异造成的药物市场份额的变化。此外,我们将通过高效管理实现股东价值也纳入了2025年愿景的考虑范围。

 

力争改变管理政策

我们对全新五年事业计划定位为:实现第一三共集团的“转型”,助力2025年愿景。我们在未来五年需要迎接的两大挑战为:

商业挑战1:增长超过2017财政年度投入水平

商业挑战2:建立可持续发展基础

第四个五年事业计划

2020财政年度目标

首先我想介绍一下2020财政年度的目标。我们2020财政年度的数值目标为:产品销售收入1.1万亿日元;营业收入1650亿日元;净资产收益率达8%或以上。

同时,我们将提高后期渠道价值,在未来五年推出3-5种可上市的产品,到2020财政年度时,创造1000亿日元的峰值销售额。


业务挑战1增长超过2017财政年度投入水平

?收入恢复

我们的目标是通过艾多沙班(Edoxaban)的快速发展、日本主要产品和Luitpold业务的增长克服专利到期和日本国民健康保险(NHI)降价导致的收益下降,在2017财政年度实现9400亿日元的收入反弹。


我们将根据独特产品组合,例如高安全性和便捷性(每日一次)、优质研究结果证明及按照病人特征做出的药剂调整,快速提高日本和欧洲的艾多沙班(Edoxaban)销售量,实现2017财政年度690亿日元的销售目标。

在日本,我们除抗凝血剂Lixiana(艾多沙班(Edoxaban))外还将加速主要产品的增长(Nexium、Memary、Pralia, Ranmark, Efient, Teneria),大幅提高产品销售收入,力争实现2017财政年度2260亿日元的目标(排除NHI降价造成的影响)。

Luitpold 2017财政年度的销售收益目标为1200亿日元,Injectafer(静脉铁剂注射)每年增加20-30%,并在市场上快速推出普通注射剂。

 

? 盈利

除了销售收入增加所带来的毛利增加之外,我们通过削减成本等来提高我们的盈利能力的计划,将使我们在2017财政年度获得1000亿日元的营业利润。



除了在2015财政年度之前执行的成本削减措施之外,我们将考虑采用进一步政策,减少成本和推动集团优化。而且,我们计划继续优化我们的全球供应链,进一步加强我们的采购职能。

业务挑战2.打造持续增长的基础

我想解释一下我们的策略,以便实现我们2020财政年度的目标。

business"全球化产品“抗凝血药物艾多沙班(Edoxaban)增长及肿瘤业务发布和建立”

◆策略1:为了开发作为我们中期增长推动因素的抗凝血药物艾多沙班(Edoxabana),我们将在全球市场的发布策略方面采取具体行动,继续宣传艾多沙班(Edoxabana)的特性,继续提供新的证据以加强其产品系列。

◆策略2:我们的目标是建立我们自己的肿瘤业务并在2020财政年度创收400亿日元,作为该集团的一项核心业务,我们的目标是在2025财政年进一步增加销售收入至3000亿日元。截至2020财政年度市场上将有4种发布的产品(白血病药物quizartinib,抗癌药物tivantinib, 抗癌新药pexidartinib, 和 肿瘤靶向用药patritumab),除此之外,为了使这些产品在2025年成为主打产品,我们将推动目前处于早期研发阶段的各项目的稳定发展。再者,我们计划进一步加快各项收购并结成联盟以便将外部各种资源整合成我们自己的能力,同时将重点放在投资上以加强我们的肿瘤业务。

区域价值产品“日本和美国业务的增长和扩大”

◆策略3:我们拥有强大的创新专利经营权,经营其他3项业务(疫苗、仿制药及非处方药),同时未来有机会满足各种医疗需求,如预防、自我给药和治疗,因此,我们立志成为日本顶尖的销售公司。

◆策略4:我们的目标是在2017财政年度在美国发布疼痛药物CL-108,2019年度发布糖尿病药物mirogabalin。在2020财政年度,我们的目标是将DSI疼痛专利经营的销售收入增长至1000亿日元或更多。与此同时,通过缺血性贫血药物Injectafer和普通血管注射剂的销售额增长, Luitpold的目标是实现1500亿日元甚至更多的销售收入。

渠道价值“不断创新的医药改变关注标准”

◆策略5:我们关注优先领域的各项研发活动,该领域包括肿瘤,以及下一代疾病目标:疼痛、中枢神经系统疾病、心脏衰竭、肾功能衰竭和各种罕见疾病。除此之外,我们将确保今年4月研发组织向Bioventure模式转型,从而加快研究进度,提高生产能力。

高效管理“实现流程优化作为创造利润的一部分”

策略6:在这5年事业规划期间,我们计划在全球范围内持续优化供应链,加强采购职能。同时,我们将根据产品的已销售成本、在销售成本、一般成本和管理费用,以及研发费用的情况,通过主要成本缩减和整个集团的优化来创造利润。

 

 结论

以上是新一轮5年事业计划的总结。我们将继续以各种方式促进对5年事业计划的更好理解,以便员工能够确信他们可以付诸实施。此外,我们于4月6日举办了第一三共集团高级管理会议,达成对新一轮5年事业计划的共识。

我想要求第一三共的每一位员工首先了解每个团体或部门的事业计划,然后努力关注自己必须做什么才能有助于自己团体或部门计划的实现,并根据此目标采取相应行动。

我们不只是简单地被动地为即将到来的明天而准备着,相反,我们正用自己的双手积极主动地去创造我们希望的未来。为了在工作中能看到具体的成果,让我们所有人带着强大的动力去实现我们的目标,独立完成工作,不把问题留给别人,并继续执行PDCA循环,通过同事间的密切合作达到解决问题和完成目标的目的。

我相信第一三共集团的所有成员,包括管理团队,能够成功地一起工作,并提高我们的战略执行能力,我们必将成功地实现2020年的业务目标。让我们所有人向前迈进,在专注于2025年“以肿瘤学领域竞争优势成为全球医药创新企业”的同时,致力于实现强劲增长。



2016-04-15

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公司介绍

第一三共在中国已开展了三十年的业务,我们提供的医药产品覆盖各治疗领域.

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